Waterfall → agile → agentic: el ciclo vuelve a cambiar
Waterfall intentó predecir. Agile aprendió a iterar. La ingeniería agéntica vuelve a reducir el coste de cada vuelta. Eso no vuelve inútiles los principios ágiles, pero sí obliga a revisar ceremonias y artefactos diseñados para otra velocidad de ejecución.
Mi primera empresa nació, en buena parte, de una incomodidad con el ciclo de desarrollo que había conocido. En las fábricas de software donde trabajé, muchos proyectos se gestionaban en cascada: primero se intentaba definir todo, después construirlo y finalmente descubrir si respondía al problema. El coste de aprender tarde era enorme.
Cuando descubrí agile no vi un conjunto de ceremonias. Vi una forma de acercar la decisión a la evidencia. Equipos pequeños, trabajo visible, entregas frecuentes y conversación continua con quienes necesitaban el producto. Esa posibilidad de cambiar el ciclo fue el principal impulso para construir mi propia compañía.
Más tarde apliqué los mismos principios fuera de tecnología: en recursos humanos, marketing, operaciones y finanzas. El valor no estaba en copiar Scrum. Estaba en acortar la distancia entre una hipótesis, una acción y lo que aprendíamos de ella.
Ahora los agentes comprimen el ciclo otra vez.
Lo que no cambia
El Manifiesto Agile sigue defendiendo ideas especialmente relevantes: entregar valor pronto, colaborar con las personas interesadas, adaptarse al cambio, mantener atención a la calidad y reflexionar para mejorar. Nada de eso pierde valor porque una IA pueda producir código.
De hecho, cuando la producción se acelera, la capacidad de inspeccionar, adaptar y mantener una dirección común se vuelve más importante. El error sería confundir agile con la reproducción exacta de un calendario de reuniones.
Revisar la función de cada práctica
Una práctica merece continuar si conserva una función útil. Cuando esa función cambia, la forma también debería poder cambiar.
| Práctica habitual | Función original | Posible evolución agéntica |
|---|---|---|
| Planificación de sprint | Acordar un bloque asumible de trabajo | Definir objetivos, límites y decisiones; planificar en horizontes más cortos |
| Daily | Coordinar personas y detectar bloqueos | Revisar excepciones, riesgos y decisiones que necesitan intervención humana |
| Refinamiento de backlog | Preparar trabajo futuro para un recurso escaso | Mantener una cola de preguntas y opciones, no solo requisitos detallados |
| Revisión | Inspeccionar un incremento al final del ciclo | Exponer evidencia continuamente y reservar la reunión para decisiones relevantes |
| Retrospectiva | Mejorar el sistema de trabajo | Examinar también instrucciones, contexto, herramientas, evaluaciones y fallos de agentes |
| Estimación | Coordinar expectativas y capacidad | Comparar incertidumbre, riesgo y coste de validación además del esfuerzo de ejecución |
No propongo eliminar reuniones por decreto. Propongo evitar que una práctica siga ocupando tiempo solo porque antes resolvía un problema que ya no existe.
De gestionar escasez a dirigir abundancia
En muchos equipos el código era el recurso escaso. Había más ideas que capacidad para probarlas. Con agentes, producir alternativas y primeras implementaciones cuesta menos. El nuevo cuello de botella se desplaza hacia el criterio: formular el problema, elegir entre opciones, revisar cambios, comprender sus consecuencias y mantener coherencia.
Eso cambia el papel de producto y de ingeniería. El objetivo deja de ser llenar una máquina de entrega con historias perfectamente preparadas. Pasa a ser crear un sistema donde dirección humana, agentes, prototipos y evidencia puedan girar rápido sin perder responsabilidad.
Agentic no significa instantáneo
Los agentes también fallan, malinterpretan, acumulan deuda y producen volumen que alguien debe comprender. La arquitectura, las pruebas, la observabilidad y el conocimiento del dominio no se evaporan. Una ejecución más rápida puede amplificar tanto las fortalezas como las debilidades del equipo.
La evolución no es waterfall malo, agile bueno, agentic mágico. Es una pregunta recurrente: ¿qué parte de nuestro sistema de trabajo existe por una limitación que ha cambiado?